如破译基因草图有利于人类控制遗传病一样，通过解析品牌的基因能使我们更清楚地看清 品牌的本质，从而避免品牌方面的遗传病。 一个品牌的定位就是它的品牌基因。比如说冷酸灵牙膏就做得不错，它有一个很健康的 品牌基因，即始终坚持“抗过敏，冷热酸甜都不怕”。 企业定位消费者定位 联想代表什么?这个大家不用做调查都知道，想买电脑第一想到的就是联想，反之，看 到联想也能第一个想到电脑。代表“电脑”就是联想品牌的基因，这也正是联想手机不会成 功的根本原因，因为联想做电脑太成功了，以至于消费者已经对联想进行了定位，它不属于 手机。 

      这里最值得警惕的是，企业看待品牌与消费者看待品牌是不一样的。 对联想的员工而言，联想代表着自己的企业，对于消费者而言，联想就是摆在桌子上的 那个东西-电脑。既然企业人把联想看做企业，那么自然地企业能制造电脑也就能制造手机。 

但是消费者完全不同，他一旦认定联想是电脑，就不会改变自己的心智，不会在意联想 的手机。消费者对企业定位之后，最无谓的行为莫过于试图改变这一点。 联想不可能代表手机，这不是产品的问题，不是管理的问题，也不是投入的问题，而是 关于消费者心智模式的问题。 联想这个时候延伸进入手机领域，只会断送掉自己原有的心智资源即联想代表电脑这一 认知优势，戴尔、惠普、康柏会乘虚而入。正是联想手机的推出，为对手打开了机会之门。 另一方面，在顾客的心智阶梯中已存在太多的手机品牌，联想手机作为后来者也不可能 有好的阶梯位置可占。大家要买手机，在心智阶梯中的选择已经远远不止七个品牌了，有诺 基亚、摩托罗拉、爱立信、西门子、三星、TCL、波导、科健等等。 这是最要命的事情，当消费者不认为有把你放进心智阶梯的必要时，除非低价，否则你 是打不进去的。只有消费者才能造就企业，联想再好的团队、再好的管理、再多的资金都不 会奏效，甚至投入越大灾难越大。为什么呢?联想手机的推广，只会破坏原来代表电脑的心 智资源。 从这个意义上来说，联想手机失败得越快对联想越有利，万一不幸有了一点点小成就， 反而会诱使企业发力前行，越陷越深。康佳就已经被手机拖进去了欲罢不能，长虹也被空调 拖住了，这些企业如果还不尽快做出战略性的决断，前景将会遇到挑战。 由于延伸产品领域，当年许多美国大企业都栽过大跟头。

20 世纪60 年代末，IBM 脑赚了大钱，通用电气很眼红，大举投入进军电脑领域，结果全军覆没。后来IBM 忘掉了 对手的教训，发现施乐做复印机挣了很多的钱，于是也大举投入推出 IBM 复印机，最终一 样在浪费无数金钱之后全军覆没。 因为 IBM 在顾客心智中的定位就是电脑，而施乐的定位是复印机。要命的是这种品牌 延伸现象像流行病毒一样，又从IBM传到了施乐身上。施乐从70 年代初开始大举进入IBM 所在的电脑领域，不同的是它在电脑业顽强地坚持了20 多年，然而结果还是一样的，顾客 坚持施乐就是复印机，令施乐大遭重创。 卢梭和黑格尔说，作为政治人物万万不可违背“公众意志”。在企业经营上，顾客对品 牌的认知就是公众意志。施乐为此奋战了20 年也不能改变，只是浪费的金钱数字创造记录 而已。施乐后来岌岌可危，要靠做假账才能生存。 这样的发展史，很值得我们的联想学习。特劳特根据自己的亲身经历，写了《大品牌大 麻烦》这本书，就是希望后来者从大品牌产生大麻烦的历史中学习到教训，从而可以避免有 些灾难。毕竟“忘记历史的人，必将重蹈覆辙”。 让品牌成为代名词 任何成功的品牌都占有一块心智资源，这是品牌的基因。戴尔占领的心智资源是“直销 电脑”，虽然它现在已经是全球PC 的老大哥了，但还是继续在自己的领地扩大份额。 中国的EMS 是一个成功的“快递”品牌，大家曾经几乎把EMS 当动词使用-“我把文 EMS给你”，这是 EMS 成功的标志，即一个品牌能够成为某个代名词，它将在很大程度 上垄断这块心智资源。但是EMS 这个品牌要有新的战略来激活现有的基因，因为加入WTO 后国际快递公司纷纷进入中国市场，它要考虑在全球品牌格局中如何重新定位。 可口可乐品牌之所以是世界上最有价值的品牌，就因为它成为“可乐”的代名词。我们 看到很多小孩想吃果冻的时候，他会怎么说呢?他说“妈妈我要喜之郎”，喜之郎就变成了 “果冻”的代名词。 顺便说一句，喜之郎揭示了中国真正具有国际竞争力的企业范式，即使是入世以后它也 不用怕任何竞争对手，因为它牢牢地占据了“果冻”这个心智制高点。

 孙子在他的《九变》篇里讲到了一个大智慧，很值得我们重视，就是“无恃其不来，恃 吾有以待也，无恃其不攻，恃吾有所不可攻也”。意思是我不指望它不来，但我要准备好使 对手不可攻。 “恃”在哪里呢?“恃”在抢先占领心智资源。因为高露洁成功地抢占了“防止蛀牙” 这一战略制高点，所以佳洁士就放弃了和高露洁正面攻抢“防蛀”山头，在这个山头上高露 洁已不可攻了，已被高露洁成功注册了。所以中国入世后的三五年保护期内，中国企业应该 干点什么呢?应该集中兵力去抢占心智资源。 很遗憾，大多数企业利用这种保护期内的竞争度不强进行多元化，甚至是品牌延伸。因 为有了保护，所以竞争还远不够白热化，国内的需求仍然很庞大，多元化与品牌延伸的短期 效果立竿见影。比如说娃哈哈、春兰，都是大而不当的发展，大家还把这样的企业当做成功 模式。 实际上中国的大竞争时代至少要在三五年之后才真正到来，并且那也只是个起点而已， 现在的市场环境和以后比起来就像开茶话会一样轻松。品牌延伸及多领域扩张的企业，大多 在构筑届时无一险可守、无一山头可待的局面。 

克劳塞维茨对战争的定义是:战争是迫使敌人服从我们意志的一种暴力行为。他接着又 论述怎样才能使对方服从我们的意志，除了把对方打击到无力抵抗之外，还有两种情况可选: 一是对方认为胜算的可能性不大，二是获胜的代价过高。 当我们能够控制一块心智资源的时候，我们就可以让对方感到胜算不大，或者获胜的代 价过高，这样就会反过来，将促成讲和的局面，也就是对方将服从我们的意志，接受我们的 标准。 像喜之郎这样的强势品牌，因为它牢牢地控制了果冻这个品类，任何一个外国企业都很 难打败它，甚至也不会想去打败它。因为打败喜之郎太不合算，还不如以参股的方式帮助它 发展，借助它在消费者心目中代表着果冻品类去更好地赚钱。 三笑牙刷就是这样，因为在牙刷业的强势地位使得高露洁俯首称臣，从而把竞争对手转 化成了最大的盟友。原因只有一个，三笑拥有了“牙刷”这一心智资源，高露洁就得花大代 价来合作。 大家可以看到更多抢占心智资源的企业。你看箭牌代表了口香糖、柯达代表了胶卷，反 之亦然。当我们有小创伤时，我们会说用邦迪而不必说用创可贴，这说明邦迪已经是一个强 势品牌。 

你看麦当劳拥有“美式快餐”、肯德基拥有“炸鸡”、必胜客拥有“比萨”„„全聚德也 是值得投资的，因为它有一块很值钱的地皮-“烤鸭”。全聚德的潜力无限，它还可以走向 全球，抢占外国人的心智资源， 公司价值在于心智资源 巴菲特说投资的秘诀在于区分三种价值: 三是内在价值。巴菲特说，他只投资具有内在价值的公司。但是他很精明，点到为止再也不告诉你什么 是“内在价值”，像中国的武术高手那样留了最后一招，就是不说。 我们在此公开他最后的秘密，所谓有内在价值就是拥有心智资源的公司。巴菲特为什么 大量投资可口可乐，因为它代表了可乐;他为什么大量投资吉列剃须刀，因为吉列代表了剃 须刀„„你要掌握这个原则，而不要被市值和净资产迷惑。 因此狗不理这个品牌就有值得投资的价值，因为它拥有“包子”这个心智资源，有很大 的开发空间;张小泉也是一样，它代表了剪刀;还有百事可乐代表了“年轻人的可乐”、斯 沃琪代表了“时装手表”、耐克代表了运动鞋、金霸王代表了碱性电池„„ 当然还有很多，只要是一个成功的品牌，它都是因为占据了顾客心智阶梯中的某种资源 而成功的，所以我们说人民创造历史，顾客创造企业。 导致企业成功的不是优势团队、良好管理以及更大的投入，企业成功是因为品牌在顾客 心智中占有心智资源。而失去这一资源，不论你的管理有多么优秀，投入有多大，都不能挽 救一个企业的消亡。 

奥妮失去“黑发”心智资源是一个例子。黑妹曾经一度在“清新口气”上坚持得很好， 如果继续在这一块好好做，它应该会是一个很好的品牌。冷酸灵在“抗过敏”这个心智资源 上建立了不错的品牌，而黑妹却没有做好。健力宝曾经围绕着“运动饮料”经营得很成功， 从近来表现看却有失去这块资源的危险，因为它将太多精力放在各种饮品上，佳得乐正在侵 蚀它的大本营。 现在你想到康师傅，再也不会只想到它是方便面了，它有了太多的产品。康师傅与统一 两个品牌都透支得非常厉害，就像娃哈哈一样是泡沫品牌。长虹曾经是彩电的代名词，但现 在又是空调又是电池，也是它近几年下滑的根本原因之一。春兰因延伸丢掉了空调的老大， 在其他领域也不见特别突出，虽然企业规模越来越大，资产越来越多，实际上体质越来越差， 品牌已虚弱得在任何领域都无法形成竞争强势。 类似春兰，这个时候企业的风险是惊人的，就像一架不符合力学原理的飞机已冲向高空， 不趁早大力整顿，我们就有理由为这架飞机担心。值得警惕的是，企业危机爆发的形式往往 以现金流、利润等管理上的现象为表现，但根本原因却是品牌战略的问题。也正是这种因与 果在时空上的不相连，使我们丧失了从中学习的机会，导致企业纷纷步入同一个陷阱。 格力未站稳“空调”老大的位置，又大举进军中央空调，也很可惜。虽然眼前不会有问 题，却丧失了乘胜追击的大好时机。

在战争中，往往只有追击才能达成最大的胜利成果，做 企业也一样。可是太多企业在某个行业刚刚出头，本来应该通过乘势追击去收割更大的成果， 却枪口掉转又去打另一个攻坚战了。 我们经常为很多企业大呼可惜，格力如此，小天鹅也一样。小天鹅如果把投入空调的几 十亿元资金及人力都集中在洗衣机上，或许就能实现在全球主导这个行业，很可惜它没有这 样做，非常可惜。 格兰仕空调也是个败笔。一方面因为格兰仕代表了微波炉，所以在空调业是违背消费者 心智负重前行，另一方面格兰仕空调瓦解了格兰仕在微波炉业的强势地位，使竞争对手得到 可乘之机。 当然我们也不是主张大家一味死守一个产品，只是有更好的方法，那就是启用新品牌。 

海信进入空调业的策略很棒，它是国内第一个推出变频空调的。非常可惜它缺乏品牌战略意 识，如果用一个全新的品牌进入，效果会比现在好得多。 有人说新品牌要花很多钱，这是个误区。 格兰仕微波炉几乎没做广告就成功了，联想科技公司从联想拆分出来重新命名为神州数 码时，也几乎不用做广告就完成了新品牌的建立工作。 相反，格兰仕空调降低了人们谈论的价值。万科的品牌也主要靠公关宣传建立，而沃尔 玛更是没怎么做过广告，还有近来被人们谈论得很多的像星巴克等。 实际上打造新品牌不能全靠广告，而主要是靠公关。由于篇幅关系，这里暂不展开，只 能告诉大家一个结论:从品牌战略原理上来说，公关是建立品牌最强有力的手段。李阳的疯 狂英语没做广告就打响了一个强势品牌，同样的还有新东方也是如此。 公关点燃品牌之火，广告是点着火后的鼓风机。但非常可惜中国企业并没有很好地利用 公关的手段。企业一上新产品就想到加大广告量，浪费很多钱不算，有时还恰恰破坏了新品 牌蕴含的“话语价值”，丧失了人们谈论的兴趣，对品牌就更是有害无利了。 好的品牌战略能自己启动强大的公关宣传，并不见得非要投入大量广告才能建立新品 牌。

美国第二大啤酒公司的 CEO 约翰麦克唐纳在饱受品牌延伸之苦后，深有感触地总结 道:“就花费而言，延伸品牌所需的开支和开发新品牌的花费完全一样。” 我们不妨再补充一句，不一样的是，新品牌应该看成建设，品牌延伸则是花钱破坏自己 的心智资源。启用新品牌才是成长的模式，指望通过品牌延伸来实现成长壮大从中长期看行 不通。 看看宝洁的发展史，可以给我们更多启发。当年宝洁两个合伙人创办企业的时候，他们 第一个成功的品牌叫做象牙香皂。后来有一个很大的变化是什么呢?消费者开始用洗衣粉来 洗衣服。 照品牌延伸的逻辑，宝洁理所应当该推出象牙洗衣粉了。我们的立白、雕牌等企业就是 这样做的，当然还有康佳。康佳彩电成功了，康佳手机就出来了。如果宝洁也是这样做的话， 我们将看不到今天这么大的百年老店。其实宝洁在当年比我们现在更容易通过品牌延伸取得 短期成功，因为那时的竞争还远没有今天激烈。宝洁没有那样做，而是推出了汰渍洗衣粉。 再后来又有一个机会来了，消费者开始要用洗发水洗头发。按理说宝洁已经有两大品牌 了，还要拿更多的钱经营新品牌干嘛呢，就推一个象牙洗发水或汰渍洗发水也未尝不可。似 乎逻辑上可以讲通，但事实上行不通。 新品类有新的心智资源，需要新的品牌名称才能代表，而旧有的名称总是代表着过去某 个概念。 

在此我们要提醒大家，品牌命名是品牌战略中最最重要的决策，万万马虎不得。因为竞 争是在顾客心智中展开的，好的名称才容易进入心智，从这个意义上说名字就是生产力。像 联想这样的名字，在起跑点上就已经先胜出了方正与清华同方，而像CECT 手机、京瓷手机、 上广电或SVA、索尼爱立信、富士施乐，这样的名字则永远难有出头之日。 宝洁后来不但在洗发水领域启用了新的品牌，而且在洗发水心智阶梯中，把每一层阶梯 都用新品牌区分开来，以飘柔代表“柔顺头发”、海飞丝占领“去头屑”、潘婷拥有“营养头 发”、沙宣“专业护发”。就是这样新机会一波一波不断出现，宝洁以一个个新品牌把企业一 步步推向了巅峰。 所以说我们不能用一个延伸的“大品牌”打天下，而是要靠步步为营的积累才有最终做 大的可能。