重新定位目标顾客群的过程就好像拓展新顾客的过程，里面既包含了“定位”的内容，也包括一些崭新的技巧和方法。

著名管理咨询机构GCCRM总裁李翊玮将重新定位目标顾客群划分为五个步骤。

第一步，了解目标顾客群的潜在价值。不是所有的顾客都能为公司带来利润，好的顾客应该是高忠诚度加上高价值的顾客。所谓高价值顾客，就是指在生命周期里为公司带来最大利润的顾客。

以万科地产为例。万科将自己的顾客价值周期定义为终身生命周期，他们认为一个购房者一生会有四次购房体验:首次购房、首次换房、二次换房和退休用房。经过这样的测算以后，万科投入了相当的资源在顾客管理上，比如成立顾客呼叫中心和万科会，组织一系列的业主活动，精心设计顾客忠诚计划等。事实证明，万科的顾客管理工作没有白做，越来越多的新楼盘是靠先前买房者的重复购买或者推荐购买实现销售的。

第二步，找到目标顾客群的关键体验。关键体验即目标顾客群最希望得到的体验，是能够直接影响顾客满意度的一个因素。顾客可以获得体验的渠道有很多，比如服务、关系、价格、便利性、店面等。经常性的顾客调查是获取目标顾客群想法的很重要的途径，通过向顾客提出问题，让顾客说出他们对公司产品或者服务的看法。

宜家家居就是这样做的。宜家现在把目标顾客群定义为25到40岁的女性，因为女性对家里的日用品有更大的决策权，同时她们对设计更敏感，更追求家居布置的风格化。针对女性目标顾客群，宜家每年都要做大量的调查，以获取顾客对宜家的看法和对家居布置的一些想法。比如宜家北京分店每个月都有针对店内顾客的调查，有神秘顾客调查、有员工自检调查、有商圈里面针对品牌认知度的调查。此外，宜家的员工还会适时到顾客家中家访，了解普通家庭的现实状况。因为北京顾客更喜欢在网上聊天，北京宜家还专门成立了宜家粉丝博客，增加与顾客的交流机会。

第三步，判断企业目标是否和目标顾客群的关键体验相一致。获得了目标顾客群的关键体验，企业不一定要跟着顾客走，而要依照自己的企业目标做判断。李翊玮打了个比方，比如顾客对零售店的关键体验是便利性，但规模比较小的零售店没有资金进行拓张，也不意味着小零售店没有生存的空间，因为也会有部分顾客的关键体验在产品的类别、价格或者服务上。

第四步，实施关键体验。很多企业知道了顾客的关键体验在哪里，却执行不畅。实施的过程其实是对企业管理能力的考验。

正面案例还得提到宜家。在每次顾客调查之后，宜家都会根据顾客反馈做一些经营上的改进。以前宜家商场里面，各个部门都是独立展览的，比如顾客要想给自己和孩子买两张床，在床具部只能看见大人的床，儿童区才有小孩的床。调查发现很多顾客不理解宜家的做法。现在宜家重新进行了展区分类，把同一门类的物品放在一起，比如大人床和儿童床放在一起，起居室的东西都放在一起等，甚至停车场和收银区的设计也根据顾客调查做出了改进。“这对宜家全球来说，都是崭新的尝试。”宜家北京市场部经理陈悦说。

此外，为了让女性购物更轻松，宜家还专门为女性目标顾客群设计了一些服务设施。比如为了方便带孩子的女性逛宜家，宜家在门口搭建了儿童游乐园;还为更小的孩子设计了专门的手推车，妈妈们可以把小孩子放在车里;因为中国的女性身高普遍比欧美女性稍矮，宜家特意把货架高度下调，方便购物者取用。

目前，宜家30%的产品采购来自中国，很多产品已经实现本地化生产。过去5年来，产品的整体价格下降了40%多。在北京宜家新迁的东四环店里，仅是床垫产品，就有从100块钱到上千块钱的各种类型。陈悦说，现在最便宜的是应季的狗年餐垫，才1块钱。“我们希望产品有足够的深度和广度，可以吸引到市场上足够多的消费者。”

这样做的直接结果是，宜家进入中国8年时间里，每年新顾客都保持在顾客总数10%到20%。

第五步，检测与评估。关键体验实施以后，如果成功吸引了新的目标顾客群，当然是比较理想的状态。如果达不到预期的效果，是否需要重新定义目标顾客呢?不一定。

李翊玮建议采取反推的方法。首先要在企业自身找原因，看企业是否具备实现目标顾客关键体验的能力。如果企业满足这个要求，那么关键体验和企业目标一致吗?再进一步，我们是不是找错了客户的关键体验?如果这些都没有问题，那也许就是找错了目标客户。

即使成功吸引了目标顾客群，定期的检测和评估也是必需的。市场在变化，顾客的需求也不是一成不变的。企业要随时保持对顾客群的敏感，见风使舵有时候是必须的。